05.05.2020 11 minut čtení

Neplánovaná globální heijunka

Současná koronakrize má dopad na hodně lidí a firem na celém světě. Každý den čteme zprávy a články o tom, jak se svět zastavil a zpomalil. Ale co bylo tím benchmarkem, vzhledem ke kterému se to srovnávalo?

V roce 2018 měl v kinech premiéru film Nejtemnější hodina. Gary Oldman v něm geniálně zahrál všechny dilemata, pochybnosti a rozhodnutí jednoho z nejaktivnějších ministrů v době války – sira Winstona Churchilla. Pět týdnů v životě kontroverzního člověka. V čase, kdy Hitler obsadil ostatní země dřív, než se zmohly na reálnou obranu. Neparalyzoval je strach, ale všeobecné vnímání stavu – nás se to netýká. Světová válka se ale nakonec týkala téměř všech.

Současná koronakrize má dopad na hodně lidí a firem na celém světě (i když to zpočátku vypadalo, že nás v Evropě se to týkat nebude). Každý den čteme zprávy a články o tom, jak se svět zastavil a zpomalil. Ale co bylo tím benchmarkem, vzhledem ke kterému se to srovnávalo? Stav, který tomu předcházel, byl jako zařízení s OEE (využitelností) 100%, kde už nezůstal čas na jeho nastavení, údržbu a opravy. Ti, co to trošičku znáte, víte, jak to končí: neplánovaně (většinou v době, kdy ho nejvíc potřebujeme využít) se stroj zastaví a jeho oprava trvá dlouhou dobu, anebo je už neopravitelný.

Ve výrobních firmách je už dlouho známý a používaný pojem HEIJUNKA. Jeho smyslem je vyrovnávání, vybalancování výroby. Patří do okruhu metod a principů, vyvinutých a rozvíjených v rámci produkčního systému Toyota (TPS, Toyota production system). Její hlavní náplní je zamezovat plýtvání rozvrhováním toho, co a v jakém množství (a v jakých kombinacích) se má v určeném časovém úseku vyrábět. Heijunka se tedy věnuje výrobkovému mixu, snaží se o vyrovnání udržitelného zatížení, aby nedocházelo k úplnému zastavení flow (toku materiálu).

Množství firem (lídrů firem) dnes zvolilo vyčkávací techniku: nevíme, co bude, nevíme, jak bude. Zareagujeme pak - dle změny, dle situace, dle možností. Teď nemůžeme dělat nic. A naopak, velká část organizací jede naplno, na 100%. Otázkou je, jak dlouho bude pro ně to zatížení ještě udržitelné.

 Ano, donedávna bylo fungování firem a obchodu všeobecně postaveno na sdílení zkušeností, vzájemném učení a na osobním setkávání, které donedávna téměř nebylo možné. Ale ani teď, v globální heijunce, není potřeba zastavovat flow úplně, i když se podmínky změnily. Digitální komunikace, digitální nástroje umožňují do jisté míry fungovat efektivně – a to s sebou přináší (a ještě určitě přinese) změny i v organizaci a strukturách firem. Měli bychom být na to připraveni a zamyslet se nad následovným: každá firma nabízí produkty (to je podstatou fungování organizací) – jsou to buď „fyzické výrobky“, anebo služby. Pro jejich realizaci je potřeba nastavit a řídit procesy, které je zabezpečují v dané kvalitě, množství a čase. Abychom k tomu mohli přistupovat efektivně, je potřeba:

1.      Definovat a následně eliminovat v procesech plýtvání.

2.      Nastavit pravidla/ standardy pro jejich fungování.

3.      Optimalizovat činnosti skrz organizaci a celkový supply chain.

4.      Vizualizovat: stav, informace, plány...

A samozřejme – vše komunikovat!

1.      PLÝTVÁNÍ je definováno jako něco, co nepřináší našemu produktu hodnotu, co zákazník nezaplatí. A pokud dneska ano, je jen otázkou času, kdy se objeví konkurence a nabídne podobný produkt za nižší cenu. Toyota production system definuje 7 základních druhů plýtvání, které jsou aplikovatelné jak na výrobu, tak na služby: zbytečný transport, nadvýroba, zbytečné pohyby, čekání, chyby a zmetky, zbytečné zásoby, neefektivní práce (procesy), nadvýroba. K nim dneska ještě přidejte vše, co souvisí s technologiemi a digitalizací.

Čekali jsme 4.0 průmyslovou revoluci (většina lidí si pod tímto pojmem představovala roboty, robotizaci, digitalizaci) a současné dění ji skutečně přineslo. Ve firmách se vytváří virtuální týmy, nastavuje se virtuální komunikace a část práce se taky transformuje na virtuální. Když to ale chceme nastavit správně, je zapotřebí myslet i na jiné věci než jen na vybavení lidí moderními technologiemi. Například:

-          Virtuální lidé: ne každý může a dokáže efektivně pracovat ve virtuálních týmech.  Generace mileniálů (jak jim říkáme) má technologie ve své DNA, oni vysloveně on-line žijí. Ale  některým skupinám zaměstnanců základní technologické dovednosti nebudou stačit. Je potřeba se jim věnovat, naučit je jich používat. Hodně často se setkáváme s odpovědí: To je zbytečné, oni na to nemají, nebudou to umět, nemají počítač, nemají on-line přístup. Není to ale dnes paradigma?  Chytré telefony mají dneska téměř všichni a zvládnou je celkem dobře používat!

-          Práce mimo tradiční kancelář: komunikace s týmem na dálku má jiné principy, chce jinou dynamiku a strukturu. Ale remote work není nový pojem – nehledejte zdlouhavě svá řešení 
a nedělejte zbytečné chyby. Hledejte ty, co si tím už prošli a mají své zkušenosti - poraďte se s nimi. Předpokládá se, že v budoucnu se bude forma práce z domova víc a víc používat (někde už jenom proto, že firmy zjistily i v tomto možnost ušetřit peníze)

-          Hodnocení výkonu „on-line“: základem úspěchu a řízení je pravidelné vytyčování měřitelných cílů, včasné zpětné vazby a vytváření jasné odpovědnosti pro členy virtuálních i ostatních týmů. Když to měla firma dobře funkční před „koronou“, může stavět na dobrých základech. U ostatních se nefunkčnost ještě víc projeví/ projevila. Možná je teď čas přehodnotit celkový způsob kontroly výkonnosti…a zamyslet se nad tím, co nám ty čísla vlastně říkají (a jestli vůbec něco říkají).

-          Strategie komunikace: definovat pravidla nového typu (on-line vs. přímá komunikace) a otestovat je v pilotním provozu. On-line komunikace nemusí být použitelná jenom pro interní týmy. To, co jsme se naučili v době „korony“, můžeme implementovat na své dodavatele, zákazníky, partnery v obchodě. Ušetří to čas a peníze na služební cesty.

-          Výběr technologií: je potřeba zvážit, co je vhodné. Mnoho firem teď nakoupilo on-line nástroje (platformy), které jsou zbytečně drahé, dlouho se implementují do firemních struktur a jejich používání není moc intuitivní. Ujasněte si, co přesně potřebujete a poraďte se s vícero odborníky. Jinak se může stát, že Vám sice budou výborně fungovat videokonference, ale nebudete mít žádnou garantovanou bezpečnost Vašich dokumentů. Buďte striktní, v on-line světě dáváte svou kůži na veřejný trh.

2.      STANDARDY: mnoho firem má standardy na komunikaci, standardy schůzek, standardy pracovního prostředí. Ale ti, kteří ještě donedávna virtuální komunikaci a práci na dálku nevyužívali, ji začnou využívat. A k tomu je potřeba nastavit nová pravidla. Například: sledovali jste vybrané KPI jednou měsíčně? Možná nastavení týdenní frekvence nebude špatné, abychom mohli efektivněji řídit cashflow. Taky je potřeba dokumentovat vše, co se stalo, abychom to pak uměli vyhodnotit a navrhnout změny. Ty většinou nejsou zbytečné: když nepřinesly očekávaný výsledek, alespoň nás něco naučily. Nemějte strach, svět už nebude takový, jaký byl. A lídři, kteří čekají, že se vše vrátí do „starých kolejí“, ať raději začnou psát paměti.

 3.      OPTIMALIZACE PROCESŮ A SUPPLY CHAIN: zabezpečení flow, anebo česky řečeno toku. Ale toku všeho: materiálů, informací, služeb. V tomhle platí heslo: očekávej neočekávané – zejména tehdy, když má dodavatel i zákazník problémy (je v krizi). Je potřeba, aby organizace byly vysloveně ultra-agilní, uměly co nejrychleji reagovat na změnu podmínek, aby se dopracovaly k stanovenému výsledku (i zavření firmy je reakce). Možná neumíme předpokládat, co bude a tak se na to neumíme dobře připravit  –  můžeme se ale připravit na to, abychom dokázali zvládat změny rychle, efektivně, beze ztrát.  Agilita je pojem známý, vyzkoušený a úspěšně používaný. Inspirujte se jejími principy. Hlavně nemějte strach – agilní můžou být i – zatím - neagilní týmy.

-          Organizace v současném status quo přecházejí na tzv. „mini-mode“, tj. neinvestují do rozvoje, do rozšiřování – investují do údržby a šetření. Teď je tedy ten čas podívat se na bottle-necks v našich procesech. Jejich odstranění nám může ušetřit (peníze, čas,..) a zjednodušit další řízení. U organizací, které fungují na 100% (obchodní řetězce, zdravotnictví) je to šance na zrychlení procesu a ušetření toho mála času k stabilizaci aktivit a odpočinku lidí. Zanalyzujte proto svoje procesy, přehodnoťte své postupy a supply chain. Propočítejte své dosavadní ztráty i to, co dokážete změnami ušetřit. Možná tak zachráníte pár pracovních míst. Možná budete překvapeni, kolik věcí Vám uniklo, když jste neměli čas

-          Velmi se osvědčilo nominovat lidi do tzv. krizového štábu, který bude definovat nejen současné, ale i následné akční plány, pravidla pro komunikaci a koordinaci, rozhodování, nouzová opatření a řešení, vyhodnocovat rizika. Je výborné (a možná teď i nevyhnutné) zapojit do jejich tvorby i zákazníky i dodavatele. To, co bylo, ještě trvá a bude trvat nás ovlivní všechny. A otázky pro Vás: funguje Vám teď Vaše firma dobře? Skutečně máte ve svém „krizovém štábu – vedení firmy“ lidi, kteří si dokáží poradit a dávají konkrétní řešení? Ze zkušeností víme, že ty správné lidi většinou nenajdete na poradách, ale v provozu!

Zamyslete se: Jak byste měli navrhnout svůj dodavatelský řetězec tak, aby účinně fungoval ve vysoce nestabilním světě, kde spotřebitelé netolerují opožděné reakce? Kdo z Vaší firmy je schopen Vám s touto otázkou pomoci?

4.      VIZUALIZACE: ano, ano, patřily sem i nástěnky. Co k tomu ještě přidat teď? Technologické možnosti přinesou víc alternativ: okamžitá aktualizace, okamžitý přehled, nebude potřeba odpovědností za výměnu papírů (nástěnkáře), protože to bude mít na starosti počítač. A do budoucna bude vizualizace – digitalizace nerozlučná dvojka.

Situace je, jaká je. Samozřejmě se máme starat o to, aby byly cíle naplněny. Ale prioritou je, aby byli zdraví naši lidé, protože pak nebude, kdo by ty cíle naplňoval. Teď jsme možná někteří zpomalili, ale nesmíme zaspat.

„Každý má ve svém životě speciální okamžik, kdy je figurativně poplácán po zádech a je mu nabídnuta příležitost udělat velmi zvláštní věc, pro něj unikátní a šitou na míru jeho schopnostem. Jaká tragédie, když ten moment je zastihne nepřipravené a nekompetentní pro to, co mohla být jejich nejlepší hodina.“  Winston Churchill        

#podnikani #osobnirozvoj #heijunka #krize #management #priority #nestabilita #zmeny #adaptabilita #prizpusobivost

Hodnocení: +13
Pro přidání komentáře se přihlaste nebo zaregistrujte.