Co je v boji o holý život při řízení firmy nezbytné?
V těžkostech se někteří majitelé a manažeři mohou dostat do jedné ze dvou nežádoucích poloh. První z nich je naprostá odevzdanost situaci. Slyšíte je říkat: „S tím nic nezmohu.“ Druhá z poloh je strach a s tím související pocit ohrožení dosavadního komfortu fungování. Tak či onak, to nejhorší, co můžete udělat, je dívat se pouze směrem ven: kdo vám pomůže, kdy se to spraví… a doufat, že trh se ze všeho rychle vzpamatuje. Pasivita, případně paralýza není dobrý výchozí bod pro podnikání. Nepřežijí ti nejsilnější, největší, ti, kdo mají nejvíce „kapitálu“ v zásobě. Přežijí ti, kteří se dokáží nejvíce přizpůsobit. Je to těžké? Ano. Je to nemožné? Ne. Vše začíná u vašeho postoje a odhodlání se s děním poprat.
Zaměřte se na sebe. Co je nejlepší pro vaši firmu?
Jakkoliv nejsem přítelem sobeckosti, v této chvíli je dovolena. Co mám udělat, aby firma přežila? Možná to budou nepopulární rozhodnutí. Ano, propustit část lidí se mnohým firmám nechce. Mají mnoho argumentů. Fakta ale zůstávají. Několik po sobě jdoucích měsíců mít vyšší náklady než příjmy znamená, že firma nenávratně kopí dluhy (v lepším případě pouze „projí“ své úspory). V obou případech je to špatně. Možná bude potřeba, aby sám majitel či vrcholový manažer „sestoupil“ ze své pozice generála, který dlouhodobě řídí firmu strategicky. Vyhrne si rukávy, zvedne telefon, začne obvolávat stávající, bývalé i potenciální zákazníky, bude za nimi jezdit, jednat, jednat a jednat. Klíčem k přežití je obchod. Prodej. Možná bude třeba, aby se firma tak říkajíc „vrátila“ na stromy. Stejně jako v evoluci člověka se opice ze stromů v další vývojové fázi dostala „na zem“, tak se mnoho firem v rámci vlastního vývoje dostalo do komfortnějších pozic, velikosti, zajetých zvyků, které jsou mnohdy příjemné (jako třeba drahá auta).
Co to ale znamená konkrétně vrátit se v evoluci zpět, na stromy?
Zmenšit velikost firmy. Prodat vše drahé, přebytečné, nepotřebné. Zkusit nový produkt, službu. Zaměřit se na další, jiný segment trhu. A po při všech těch opatřeních sledovat jednu základní a pro život podniku nezbytnou věc: cash-flow firmy. 0Cash je král, cash-flow je královna. A královna je mocnější… Na jedné straně škrtáme náklady. Škrtáme a škrtáme. Na druhé straně tlačíme prodeje, jednáme, vyjednáváme a přesvědčujeme. A obrazně každý, kdo má ve firmě ruce a nohy, má hlavní úkol: prodávat. Zažil jsem tiskárnu, která v krizi poslala do terénu prodávat výrobního ředitele, technologa, sekretářku. Nesmysl? Říkáte vy. Jak ale celý ten „ansámbl“ zaplatíte, když náklady dlouhodobě převýší příjmy? Půjčkou? Nesmysl, říkám já. Jde o holé přežití. Všechno a všichni, co a kdo je 100% zaplaceno, musí mít minimálně, minimálně stoprocentní přínos. K čemu výrobní ředitel s výrobní kapacitou využitou na 20%? I na 50% je žalostně málo. K čemu technolog bez práce? K čemu sekretářka, když firma umírá. Tvrdé? Možná. Ale zapomněli jste? Bavíme se o zvládání krize. A to je hlavní rozdíl mezi řízením firmy v expanzi a v krizi.
V krizi si nemůžete dovolit ani jeden sebemenší kompromis
Žádné zaváhání. Žádné doufání. A žádná zbožná přání. Žádná bláhovost. A to je možná i rozdíl v řízení firmy během expanze a v krizi. Při expanzi, když má firma to hlavní, totiž finanční polštář, jsme svědky mnoha nesmyslných rozhodnutí, mnoha plýtvání, mnohého, zbytečného luxusu. A mnohého pohodlí typu: tohle dělat nebudu, k tomu či onomu se nesnížím, tohle je pod mou úroveň či pod úroveň firmy.
Totální aktivita je základ
V březnu 2020 jsem seděl v kanceláři a díval jsem se na to, jak nám padají tržby o 20 %. Poslouchal jsem obchodníky, jak se nedá prodávat. Nikdo z potenciálních klientů se s námi nechtěl bavit. A ani mnozí stávající neměli chuť. Někteří klienti zrušili spolupráci. Je červen 2020 a firma má fakturaci na úrovni tržeb před krizí. Jsou zde 3 noví obchodníci. A na stole máme nabídku na odkup konkurenční firmy. Je to otázka oživení trhu? Tak proč tu máme krachující konkurenci, která se nám sama nabízí k prodeji.
Co se za ty 3 měsíce stalo?
Předně jsem si sepsal vše (a udělejte to i vy, pokud jste tak dosud neudělali), co se dá dělat pro to, abychom získali další zákazníky. Ano, třebaže nikdo nevěděl, co bude. A neví to i dnes. A třebaže všude slyšíme šíření strachu z nastávající hospodářské krize. V daných opatřeních na získání dalších zákazníků bylo několik jednoduchých bodů. Rozloučit se s obchodníky, kteří mají „plnou pusu toho, jak to nejde a nepůjde“. Ostatně k čemu držet takové obchodníky? Těžké rozhodnutí. Ale jednoznačně. Za druhé. Spustit totální kampaň na nábor nových obchodníků kam jen to jde. Ano, byla to nákladná věc a risk. Za třetí. Vyhrnout si rukávy a sám kromě návštěvy stávajících zákazníků začít aktivně vyhledávat nové klienty. Sepsal jsem si několik prodejních cest. Včetně zvedání telefonu a volání neznámým klientům. Ano, cold calls. Prý nejsou moderní. A prý jsou pod úrovní. Sepsal jsem si nový call skript. Testovali jsme ho osobně a spolu, s novými obchodníky. Naučili jsme se to. Rychle jsme měli 20% úspěšnost v domluvených schůzkách. Další na řadě byli marketingové aktivity v on-line světě. Podíval jsem se např. na to, jak to děláme na LinkedIn. S hrůzou jsem zjistil, že dávám spousty peněz za něco, co nefunguje. Po večerech jsem začal dělat sociální sítě sám. Koupil jsem si k tomu nějaké on-line kurzy. Žena doma šílela. Večerní čas pro rodinu „v trapu“. A dosavadní dodavatel byl dotčen, že ruším jeho služby. Ale ukázalo se, že i v tomto to jde razantně dopředu. Další byla na řadě PR agentura. Prý se teď nedostaneme do médií, je tam toho „tuny“ informací. O nás nebude zájem. A my tam zrovna teď potřebovali být. Našel jsem si novou agenturu. Za jeden měsíc „luxusní“ zásahy do top médií. Další risk, který vyšel.
Riskujte. Hrát na jistotu v krizi není nejlepší strategie
Kdo nic nedělá, nic nepokazí. Anebo taky to berte tak, že krize je čas pročišťování. Čas na změnu, na definitivní rozhoupání se k nepopulárním rozhodnutím, která však mohou být nejen ozdravná, ale i kvantitativním posunem pro vaši firmu vpřed. Ano, stal se ze mě pěšák. Ale nepíše se všude ve stylových článcích o managementu, že dobří lídři stojí v dobách krize v prvních liniích? Já jsem si na lídra, resp. hrdinu hrát nechtěl. Ale totálně mě štvalo, že nám ve firmě spousta věcí padala směrem dolů. Dva měsíce, kdy jsem si fyzicky i psychicky hrábnul. A najednou včera sedím u jednoho stolu s majitelem konkurenční firmy a poslouchám, jak jim klesl víc než o polovinu obrat. A jak to máme my. A zda bych nechtěl koupit jejich firmu. Zajímavé. Stejná doba. Stejná krize. Stejné podmínky. Ptám se toho majitele, co dělal v posledních týdnech pro to, aby to zvládli. Krčí rameny a říká něco ve smyslu: co se s tím dá dělat. Klienti nemají zájem. Firmy stojí. Věřím, že mnoho klientů a firem stojí, a nemají zájem. Ale nevěřím, že to jen tak nechá být člověk, který chce přežít. Který chce, aby jeho firma přežila. Tak se řídí firmy v krizi.
A pak tu máme expanzi
Oproti tomu stojí firmy, kterých se krize nedotkla. A kteří možná ještě mnohem více rostou, protože mají něco, co teď druzí chtějí více. Roušky. Dezinfekci. Plexisklové kryty na pokladny. Firma roste. Expanduje. Co dělat? I tak držte pevnou ruku nad měsíčním cash-flow. I tak střežte „jestřábím okem“ své náklady a jakékoliv plýtvání. I tak buďte velmi efektivní. Proč? Protože nic není nekonečné. Ani ta expanze za současné zcela bezprecedentní doby. Ani ty poptávky po rouškách nebudou asi věčně. Dávejte si zrovna tak jako firmy v krizi pozor na spolupracovníky, s nimiž pracujete ve své firmě. Zkrátka neztrácejte bdělost a soustředění. Otupění smyslů a pozornosti v důsledku hojnosti se vám může dřív nebo později krutě vymstít. Zejména střídmost v postoji majitele a managementu firem v době expanze je základní předpoklad, aby prudký růst firmy nejen zvládli „přežít“, udrželi jej, ale aby firmu i nadále posouvali. Nedívejte se na to, co máte za sebou. Neopájejte se dosaženými výsledky. Soustřeďte se na svou práci dál. Na to, za čím jdete. Na to, s jakými lidmi děláte, na prodeje, na kontrolu cash-flow. Možná pro vás nic nového, ale ono to tak zkrátka je. Udržet si zdravou míru pokory a soustředění je to, co odlišuje dlouhodobě úspěšné a rostoucí firmy, od těch, které rychle zazářili a pak rychle jako kometa vyhasli.
