Věřím, že úkolem univerzitního vzdělávání je kriticky diskutovat o kontroverzních tématech, zpochybnit nezpochybnitelné, vyhnat studenty z komfortní zóny. Do svých předmětů proto systematicky zařazuji tři velmi citlivá témata, které však považuji z hlediska čerstvých absolventů za klíčová: řízení konfliktů, vyjednávání a vnitrofiremní politiku.
U vyjednávání si vedle taktik zaměřených na dosažení oboustranně výhodné dohody ukážeme i metody manipulativního vyjednávání a obranu proti nim.
V semináři zaměřeném na mezi-organizační i vnitropodnikový konflikt pak chci studenty vybavit nástroji pro řízení konstruktivního i dysfunkčního konfliktu, zamyslet se nad vlastním konfliktním profilem, vyzkoušet si s nimi prudkou a nekontrolovanou eskalaci sporu, poradit, jak se utkat s konfliktním typem nebo dokonce psychopatem, a konečně, naučit je řídit situace „po konfliktu.“
Tento příspěvek bych však rád věnoval problematice firemní politiky. Mohu ji samozřejmě učit formou přednášky, zdůraznit její negativa, uvést pár odstrašujících příkladů a skončit knížecími radami. Jenže to je, podle mého názoru to nejhorší, co mohu pro studenty udělat. Místo toho jsem se rozhodl studenty hodit do proudu firemní politiky a na vlastní kůži si vyzkoušet, jestli se vynoří nad hladinu a úspěšně doplavou nebo se jednoduše utopí. A jdu na to takhle:
V případové studii „Ještěrky,“ mají studenti v roli konzultanta nalézt optimální řešení nákupu vysokozdvižných vozíků. Velmi záhy se ukáže, že firma je zcela rozhádaná a každá zainteresovaná strana (stakeholder) má naprosto odlišné představy a motivaci k výběru toho „nejlepšího řešení pro firmu.“ Pokud chtějí uspět, musejí se studenti ponořit do kalných vod vnitrofiremní politiky: (1) rozdělit si stakeholdery podle moci a významu, (2) odhalit jejich skutečnou motivaci a osobní zájmy, (2) jasně říci, kdo je spojenec a kdo nepřítel, (3) využít spojenců a izolovat odpůrce, najít špinavý kompromis, udělat pragmatický obchod, vyhovět mocným a vlivným a převálcovat méně významné, (4) výsledek „správně“ odprezentovat, aby se ukázali v co nejlepším světle.
Celý seminář (analytické nástroje, úkoly v malých skupinkách, své komentáře) jsem úmyslně pojal v mimořádně pragmatickém až cynickém duchu, a uvádím několik brutálních příkladů z praxe, kde ukazuji, že firma je v podstatě politická aréna, kde se střetávají různé zájmy a kde probíhá neustálý boj o moc, vliv, rozpočet... Ukazuji také „machiavelismus“ v praxi a chci, aby jej studenti na případovou studii aplikovali: jak „zaříznout“ iniciativu, se kterou nesouhlasím, jak využít rivality mezi odděleními, jak fungují protislužby, jak si vybírat bitvy, které můžeme vyhrát, jak izolovat kolegu, který blokuje naši iniciativu atd.
Mnozí posluchači jsou z průběhu a vyznění semináře doslova v šoku, protože se s touhle odvrácenou stránkou organizačního života ještě ve škole nesetkali nebo se jim jednoduše bytostně příčí. A je skvělé, že se v každém semináři najde student, který se proti tomuto pojetí otevřeně ohradí: „Tohle se nemáme učit. ... Takhle se to nedělá. ... Máme budovat vztahy.“
Využívám této příležitosti, abych uvedl cíl semináře na pravou míru:
(1) vnitrofiremní politika existuje, ať se nám to líbí nebo ne. My si ji z pedagogických důvodů v této případové studii ukazujeme v té nejkrutější a nejcyničtější podobě. V praxi se její nehezká tvář obvykle zahaluje do hezkých slov a sametových rukaviček, ale podstata zůstává stejná.
(2) najdou se lidé, kteří ji proti nám využijí. Pokud nebudeme rozumět jejím principům a nebudeme umět efektivně reagovat na útok, budeme bezbranní. Možná skončíme jako morální vítězové, ale v každém případě skončíme.
(3) V rámci firmy by se mělo hrát s otevřenými kartami. Ale nehraje. A mělo by se hrát poctivě. Místo toho však mnozí tahají esa z rukávu, a ani se nečervenají. A všem by mělo jít především o blaho firmy. Jenže mnozí považují své blaho a blaho firmy za totéž, a podle toho se i chovají.
(3) Výrok, že „ve špatných firmách vyhrává politika, zatímco v dobrých firmách myšlenky,“ který je připisován Stevu Jobsovi, považuji za skvělý. Jen je potřeba mít na paměti, že k vítězství „na kolbišti nápadů“ potřebujeme nějaký mechanismus jak určit, která myšlenka je nejlepší. A tady to už zase silně zavání vnitrofiremní politikou.
(4) Na základě této případové studie by si měli studenti uvědomit, že různí lidé mají hranice férovosti, morálky a etiky stanoveny různě. A že je dobré být připraven na nejhorší a potom být mile překvapen, než věřit na beránky a skončit jako pochoutka nemilosrdných šelem.
(5) Konečně, tato diskuse by měla studenty vést k zamyšlení, kde leží jejich červená čára, kterou nikdy nepřekročí.
Na rozdíl od frontální výuky, kdy učitel přednáší a studenti si dělají svoje na sociálních sítích nebo do práce, má tento konfrontační přístup několik výhod: studenti firemní politiku zažívají na vlastní kůži, chápou její přínos i negativa, uvědomují si, že ji neumí efektivně čelit/využívat, intenzivně prožívají střet mezi doporučovanými postupy a vlastními etickými hodnotami.
Cílem tohoto příspěvku bylo poukázat na užitečnost praktické výuky témat jako jsou „firemní politika“ v rámci manažerského vzdělávání studentů, ukázat přínos výuky formou rozboru kontroverzní případové studie a zdůraznit výhody zobecnění probírané látky na základě vlastního prožitku studentů.
Závěrem se obracím na laskavého čtenáře s prosbou o zpětnou vazbu. Souhlasíte s mým názorem, že úkolem manažerského vzdělávání je (1) připravit studenty na to, že svět je kruté a ošklivé místo a ukázat jim temnou stránku organizací, (2) vybavit je nástroji, jak přežít v organizační džungli, jak se efektivně bránit a v případě potřeby i efektivně zaútočit, (3) nebýt pokrytci a říkat i nepěkné věci otevřeně, podělit se o své zkušenosti a historky z praxe a to i o ty, které v knížkách nenajdeme a které mohou být někdy "za čarou"? Případně, kde vidíte hranici?
