7 minut čtení

PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ aneb MŮŽEME SE INSPIROVAT I STAVITELI PYRAMID

Říká se, že začátky projektového řízení můžeme datovat do roku 960 př.n.l. Ve Starém zákoně je totiž popsána stavba chrámu krále Šalamouna, kde je definováno: kdo na stavbě pracoval, za jakou mzdu, jak byl zajištěn materiál a podobně…

Ještě větší optimisté ale zastávají názor, že základy projektového řízení pocházejí (jak jinak) už od starých Egypťanů. Proč? Protože tak fenomenální díla, jako jsou pyramidy, by nebylo možné bez potřebných dovedností postavit. (Například: podle záznamů historika Hérodota pracovalo na stavbě Cheopsovy pyramidy (2600 př.n.l.!)  v tříměsíčních intervalech okolo sto tisíc otroků - 20 let. Někteří historikové dokonce uvádí pouhých 10 tisících – ne však otroků, ale rolníků a kvalifikovaných dělníků, pro které bylo v blízkosti pyramidy zřízeno dokonce i sídliště s několika tisíci domy. Denně bylo nezbytné na stavbě uložit na své místo cca 800 t. materiálu…)

DOTAZY K TÉMATICE PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ ZODPOVÍDÁ MARTIN KRÁLÍK, KONZULTANT A KOUČ FBE, PRAHA:

Cheopsova pyramida ještě stojí. Její stavba byla realizována před téměř 5000 lety a trvala dle odhadů 20 – 40 let. Ve firmách plánují hodně projektů na kratší dobu, jsou jednodušší…a i tak mají často problém s nedodržením naplánovaných věcí: času, financí, zdrojů. A prý je to normální. Jak to vidíte vy?

Bohužel je to ve firmách, které nemají dostatečně vybudovanou infrastrukturu pro projektové řízení či projektové know-how, normální. Já to přisuzuji většinou špatné definici projektu popř. nedostatečnému plánování tj. nedostatečně odvedené práci v ranných fázích projektu. V pozdějších fázích tj. v realizaci a při ukončení projektu pak sklízíme poněkud kyselé plody ošizené práce ve formě časových skluzů, překročených rozpočtů a kompromisů v oblasti kvality. Výsledný produkt následně nesplňuje často očekávání zákazníků, je dražší a je k dispozici později oproti původnímu plánu.

Co je vlastně nejdůležitější, když chceme začít řídit projektově – a proč?

Je to právě ta připravenost firmy na projektové řízení a vybudování infrastruktury tj. dostatečného zázemí pro projektové manažery a projektové týmy, dostatečnou komunikaci projektové hierarchie, která přeci jen funguje poněkud odlišně od standardní liniové formy řízení. Je také důležité definovat standardy pro projektovou práci, aby bylo jasně patrné, které nástroje a ve kterých případech používat. Jednou z nejvíc důležitých a nejvíc podceňovaných věcí je motivace lidí, kteří na projektu pracují. Když lidé nevědí, že realizované projekty slouží k naplnění strategických cílů firmy, k udržení její konkurenceschopnosti, zabezpečení ziskovosti, postavení na trhu apod. tak nemají motivaci pracovat. A samozřejmě – potřebné zdroje.

Jaké jsou dneska největší úskalí projektového řízení?

Úskalí resp. rizik může být samozřejmě mnoho. Ale je to specifické projekt od projektu. Já osobně vídávám častou chybu v tom, že na začátku projektu nepozveme všechny zainteresované subjekty a nezjistíme, jak se produkt či cíl projektu dotýká právě jednotlivých lidí či oddělení. Další častou chybou bývá lehká ruka při tvorbě zadání resp. technické specifikace projektu/produktu a navazující posuny v termínech pro finalizaci těchto zadávacích dokumentů. Účastníci projektů nemají projekt jako prioritu a myslí si, že své požadavky mohou definovat i později. Dílčí zpoždění však mají za následek další a další posuny a některé navazující kroky v rámci harmonogramů nemohou být vykonány, dokud nejsou vykonány kroky předešlé. Zde je opět potřeba pevná ruka projektového manažera a jistá vyšší forma asertivity. Často se také zapomíná na analýzu rizik. A když už se analýza rizik provede, zapomíná se na realizaci opatření, která mohou snížit pravděpodobnost výskytu rizik či snížit velikost jejich dopadu.

Ovlivnila digitalizace projektový management? Když ano, jakým způsobem?

Nevím, jestli digitalizace jako taková ovlivnila projektový management. Možná spíš jen navýšila podíl projektů s podobnou tématikou. Je ale pravdou, že nejen v souvislosti s digitalizací, ale zejména se situací ohledně Covidu, se naskytly nové formy řízení projektů přes sdílené pracovní plochy, on-line workshopy, on-line formy hlasování a sběru názorů a požadavků zainteresovaných stran. Naštěstí nabídka na trhu je poměrně široká a nástroje jako jsou Slido, Mentimeter, Mural, Miro a další jsou pro projektové manažery, lektory a procesní manažery cennými pomocníky. Standardní tištěná projektová dokumentace, předávací protokoly, podepisované prezenční listiny apod. vypadají již ale ve vleku událostí minulého roku trochu oldschoolově. Projektový management jako takový ovlivnila spíše agilita. Je to takové nové a sexy slovo, i když občas trochu zneužívané a démonizované. Tam kde dávají agilní principy či nástroje smysl, jsou ale cenným a efektivním způsobem řízení projektů.

Je potřeba se projektovému řízení učit? Setkáváme se i s názorem, že přece „plánování a kontrola“ je přirozenou součástí lidského fungování.

Existují lidé, kteří jsou od přírody analytičtí, pečliví, organizačně a komunikačně schopní a intuitivně jsou schopni vykonávat velice dobře práci projektového manažera. Tak či onak ale i tito lidé budou realizovat chyby při řízení projektů a na základě těchto chyb budou růst a zlepšovat se. A jak rád na svých kurzech říkávám, „je lepší se učit na chybách někoho jiného, než na svých vlastních“ – je to obecně pro firmu levnější a méně frustrující. Na školeních získáte povědomí o základních principech projektové práce a také cit, kdy je lepší nějaký nástroj či techniku zařadit a kdy je to spíše zbytečné. Naše tréninky jsou vedeny hodně interaktivně (ať jsou prezenční nebo v on-line formě), nabyté vědomosti si tak můžete ihned vyzkoušet na praktických cvičeních, které jsou zadávány na simulovaných projektech. A co se týče kontroly, tam možná jen zmíním jeden slogan, který hovoří za vše „co se nekontroluje, to se neřídí“. A pokud se chceme bavit o projektovém řízení, tak kontrola je rozhodně význačnou součástí projektových prací, zejména ve fázi realizace projektu, kdy její četnost a forma, hraje výraznou roli v celkovém úspěchu projektu. Hovořím o úspěchu z pohledu dodrženého rozpočtu, časového rámce a kvality odvedeného díla.

Prvním projektovým manažerem s „přirozeným nadáním“ byl možná Imhotep. Byl zároveň architektem, lékařem, mudrcem, věštcem i knězem. Byl taky autorem a stavitelem první známé monumentální kamenné stavby na světě – Džoserovy pyramidy. Imhotepův záběr byl komplexní…a o tom, jaký by měl být ( a co by měl znát) dnešní úspěšný projektový manažer si napíšeme příště.

A pro vás, kteří se chcete o projektovém fungování něco zajímavého přiučit, otevíráme v létě seminář Projektové řízení (15 – 16.7.2021).  Neslibujeme, že po jeho absolvování dokážete postavit pyramidu…ale dobré základy pro její stavbu určitě dostanete ?

Tým FBE, Praha

Hodnocení: +3
Pro přidání komentáře se přihlaste nebo zaregistrujte.