Zní to jako utopie? Nedosažitelný cíl? Přiznejme si, že role CEO často nebývá zrovna záviděníhodná. Je to totiž CEO, který se zodpovídá akcionářům za výsledek. Je to CEO, od kterého se očekává růst klíčových ukazatelů hospodaření. A je to hlava CEO, na níž dopadá případná nespokojenost těch, kteří ho najali.
75 % manažerů tvrdí, že jejich firma má definované a odkomunikované hodnoty, kterým zaměstnanci rozumí. To stejné ale tvrdí jen 33 % zaměstnanců. (Zdroj: Výzkum Grant Thorton)
CEO má k ruce Top Management Team (TMT), který by mu s jeho nelehkou misí měl pomoci. Na jeho členy a jejich schopnosti, znalosti a zkušenosti se spoléhá. Přesto může mít pocit, že se věci vyvíjí jiným směrem, než by chtěl.
Pozoruje rostoucí únavu, všudypřítomný stres, začíná mít pocit, že jeho TMT s ním nehraje rovnou hru.
Veřejně obchodovatelné společnosti se skutečně zdravou firemní kulturou reportují 2,5krát častěji výrazný nárůst ceny akcií . (Zdroj: Výzkum Grant Thorton).
Podle čeho CEO pozná, že je jeho tušení správné?
Následující 3 signály mohou znamenat, že TMT nechce nést odpovědnost za výsledky své práce. Tyto tři vzorce chování jsme u top manažerů pozorovali v desítkách firem.
“Klasický průběh změny vždy začíná šokem, zvlášť u největších alibistů. Ale důvěra v CEO stoupne a to je pozitivní krok.”
Filip Černý, partner Kogi CON
1. Všechny prezentace ukazují růžovou budoucnost
Cílem top manažerů je v tomto případě přesvědčit CEO i akcionáře, že ve firmě vše perfektně funguje. Na případných změnách, díky kterým bude ještě lépe, se pracuje. Prezentace jsou plné vzletných slov, vizí a misí.
“Jakmile prezentace maluje vše na růžovo, jakmile firma dle prezentací nemá problém, musí se v hlavě CEO rozblikat varovná kontrolka.”
Filip Černý, partner Kogi CON
Co chybí, jsou konkrétní kroky a cíle spojené s pevnými daty. Datum totiž znamená závazek a ten se dá vymáhat. Proto ho prezentace v tomto případě neobsahují. Většinou také zcela chybí hodnocení dosavadního vývoje.
“CEO často neví, komu může věřit, protože všichni chrání především své místo a svůj plat. Zažil jsem i případy, kdy podřízení ve firmě dostali seznam otázek, na které se CEO smí a nesmí ptát. Tak moc ho TMT potřeboval odclonit od reality.”
Filip Černý, partner Kogi CON
2. Celý TMT mluví zásadně jako “my”
Typické věty, které na poradách zaznívají:
● My se poradíme.
● My jsme se shodli, že …
● Až bude vhodná chvíle, tak …
Když se v takové firmě ptáme, kdo je za konkrétní činnost nebo proces odpovědný, dozvíme se, že “tak nějak všichni”. Za každou činnost ale musí být zodpovědný jeden konkrétní člověk. A ten dá za výsledek hlavu na špalek.
Na poradách tu není nikdo, kdo by se při řešení problémů zvedl a řekl, že si to bere na starost. Že do dvou týdnů předloží návrh, jak konkrétní situaci řešit a jak dál postupovat.
“Petr Zapletal, někdejší šéf Pojišťovny České spořitelny, který ji vybudoval na principu špičkového controllingu, skvěle pracoval s datovou analýzou, chodil mezi lidi, bavil se s nimi a měl o ně zájem. Zároveň si nechal otevřené dveře, kdokoli za ním mohl přijít a popovídat si s ním. Byl ale nesmírně náročný. Pokud mu někdo něco slíbil, vyžadoval od něj výsledek. Přesně distribuoval odpovědnost na jednotlivé členy boardu. I díky tomu vybudoval skvělou a funkční firmu.”
Filip Černý, partner Kogi CON
3. Manažeři dobrovolně nereportují výsledky své práce
Pokud samotní top manažeři nereportují své aktivity a výsledky, CEO se jich musí na aktuální stav ptát a informace vyžadovat, je to špatně. Svědčí to o tom, že manažeři si úkoly nevzali za své.
“Firma chce zvýšit prodej konkrétního produktu. CEO spolu TMT připraví roadmapu. Stanoví termíny, co se stane do týdne, do dvou týdnů atd. Určí manažery odpovědné za konkrétní aktivity. A pak CEO naplňování těchto aktivit sleduje. Pokud jde vše v souladu s plánem, dává CEO manažerovi kladnou zpětnou vazbu. Pokud však realita za plánem zaostává, CEO přijímá opatření a odpovědný manažer musí vědět, co má změnit a dělat jinak.”
Filip Černý, partner Kogi CON
Často také spoléhají na to, že si CEO informace nepamatuje. Což nebývá nic výjimečného, když uvážíme, co vše řeší a jaká odpovědnost na něm leží.
“Jednomu z klientů jsem koupil zápisník a on si začal dělat na poradách poznámky. Jednotliví manažeři byli zděšeni z toho, že si CEO najednou bude pamatovat, co slíbili. A tak sliby začali plnit.”
Filip Černý, partner Kogi CON
Řešení? CEO musí chtít čísla. Protože čísla a controlling nelžou
CEO by měl s každým členem TMT zrevidovat plnění aktivit za jeden až dva kvartály zpětně. Je dobré postavit proti sobě sliby a jejich realizaci. Není dobré toto hodnocení provádět skupinově, protože pak se zapojuje skupinová dynamika a TMT jako sehraný tým může CEO snadno zmást.
“Pravidlo zní: Sedněte si s každým individuálně, ukažte mu čísla a vyhodnocení. Ptejte se, jak je to možné. CEO musí trvat na integritě. Pokud top manažer něco slíbí, musí to dodržet. Nebo to nemá slibovat”
Filip Černý, partner Kogi CON
Pokud CEO nevyžaduje reportování aktivit a výsledků a důsledně neporovnává závazky s realitou, vysílá signál, že vyhýbání se odpovědnosti akceptuje.
“V nadnárodní IT korporaci nastoupil nový CEO pro ČR. Jeho porady s top manažery mívaly vždy stejný průběh. Na poradě přede všemi manažeři slíbili, co bylo třeba. Pak za CEO po jednom chodili a opravovali zápis. Proč? Sliby v zápise změkčovali. Takovou cílenou manipulaci jsme se rozhodli zatrhnout. CEO s každým individuálně sedl a dal jednoznačně najevo, že takové chování netoleruje s tím, že pokud se bude opakovat, tak v jeho týmu není pro takového manažera místo.
Výsledek? Manažeři začali fungovat v souladu s tím, co slíbili a co od nich CEO očekával.”
Filip Černý, partner Kogi CON
Rozpoznat varovné signály je ale jen první krok. Druhý krok spočívá ve změně přístupu. Výsledkem je zodpovědnější tým, méně zákulisních bojů a větší motivace. Zejména těch manažerů, které dosavadní prostředí mohlo ubíjet.
Manažeři tvrdí, že měření firemní kultury je důležité. 69 % firem však firemní kulturu neměří. (Zdroj: Výzkum Grant Thorton)