V roce 1919 Mahátma Gándhí inicioval kampaň občanské neposlušnosti, během které prodával zakázanou literaturu, podstupoval dlouhotrvající půst, stávkoval v práci, aby tak protestoval proti represivním Rowlattovým zákonům. Tehdy dosáhl okamžitého úspěchu, který se však brzy obrátil v katastrofu, která vyústila masakrem v Amritsaru.
Gándhí sám sebe později zkritizoval za zjevnou naivitu. “Uvědomil jsem si, že před tím, než začnou lidé projevovat občanskou neposlušnost by si měli důkladně uvědomit její možné hlubší následky,“ napsal ve své autobiografii. Totéž však lze říci i o inovacích. Než začnete s iniciativou zaměřenou na změnu hry, musí na to být vaše organizace připravena.
#1 Zaměřte se více na své poslání než na pouhá čísla
Dlouho bylo módní říkat, že zvládneme vše, co změříme. Sentimentální hlasy obvykle obhajují přístup založený na metrickém přístupu k řízení, ve skutečnosti je ale cestou k úspěchu následování firemní vize. Není jednoduché se věnovat tomu, co nelze změřit. V anglosaské literatuře se často tento problém označuje jako sklon k dostupnosti. Máme tendenci povětšinou jednat spíše na základě dostupných informací než na základě toho, co je nejdůležitější.
Důležité však je řídit se vlastní vizí nebo posláním nikoliv tvrdou metrikou. Zjednodušování úspěchu na základě omezeného počtu objektivních čísel často vede k nechtěným důsledkům, čísla nikdy neřeknou celý příběh. Samozřejmě můžete rozšířit počet používaných metrik, ale nakonec zjistíte, že více dostupných čísel vede jenom k většímu zmatku.
Čísla nikdy neprozradí celý příběh.
Jedna ze společností, která ilustruje přístup založený na své misi je všem dobře známý Amazon. Samozřejmě, ani tento kolos se nevyhýbá měření, nicméně čísla jsou až druhotnou záležitostí vedle fanatického zaměření na zákazníka. Nový projekt Amazonu tak nezačíná kvantitativní analýzou, ale budoucí představou popisující, jaký dopad bude mít novinka na potenciálního zákazníka, čísla přijdou na řadu až mnohem později.
Každý podnik je definován problémy, které chce řešit. To dává podnikání smysl a pomáhá určit, co je třeba měřit, ale samotné měření nemůže plně zachytit podstatu jeho poslání. Položte si otázku, proč vlastně podnikáte. Pokud pro vás není prvořadé poslání vaší společnosti a jde vám především o zisk, pak nakonec to, co děláte ztrácí význam a vy z dlouhodobého hlediska nemůžete uspět.
#2 Posilujte výzkum a experimentování
Účelem inovace v každém podnikání je zlepšení výkonnosti, ať už zvýšení příjmů a zisků, expanze a hlubší dopad na celou společnost nebo posílení postavení klíčových akcionářů. Každý podnik definuje své vlastní poslání, a to jak měří úspěch, po svém.
Jednoduše řečeno existují tři způsoby, jak můžete inovovat:
- Dělat lépe to, čemu se již věnujete
- Prosadit se vaší činností na novém trhu
- Najít úplně nový problém a ten vyřešit
Ani jedna z možností se vzájemně nevylučuje a často se mohou i navzájem posilovat. Nejlepším inovátorům se daří následovat všechny tři způsoby inovování.
Přesto a možná právě proto, že poslední možnost – nalezení řešení na stávající problém poskytuje pouze malý okamžitý přínos, zkoumání nových problémů bývá velmi často zanedbáváno. Každá firma může najít způsoby, jak inovovat a objevit příležitosti na sousedních trzích. Abyste však mohli efektivně zkoumat nové problémy a hledat jejich řešení, musíte se dostat do neznáma často bez hmatatelných ukazatelů úspěchu a jasného časového plánu pro dosažení tohoto cíle. Což je mnohem těžší.
Přesto se nedopusťte chyby, kterou dělá mnoho podniků. Inovace jdou ruku v ruce s výzkumem. Pokud nebudete zkoumat, nebudete nalézat nová řešení a pokud nebudete nalézat nová řešení problémů, nakonec budete překonaní inovativnější konkurencí. To je pouze otázka času.
#3 Spojte jednotlivá firemní uskupení do jednoho celku
V dnešní době je moderní mluvit o rozbíjení firemních skupin nebo oddělení. Problémem tohoto typu myšlení je, že pokud reorganizujete společnost, abyste rozložili sílu jedné skupiny mezi více, nevyhnutelně vytvoříte další skupiny. Pokud je například vaše společnost uspořádána okolo funkčních skupin, pak může váznout spolupráce při vývoji produktů. Pokud však proběhne reorganizace s úmyslem soustředění se na produktovou stránku podnikání, může vzniknout stejný problém v případě funkčnosti produktů.
Kromě toho že jsou firemní uskupení nevyhnutelná, jsou také důležitá a užitečná. Chcete-li pochopit proč, představte si jednotky zvláštního nasazení americké armády SEAL. Má-li fungovat tým na elitní úrovni, musí jednotliví členové mezi sebou vytvořit neuvěřitelně silná pouta důvěry a loajality. To z něj dělá nevyhnutelně uskupení.
Místo toho, abyste se snažili rozbít jednotlivá uskupení, musíte je mezi sebou propojit.
Takže místo toho, abyste se snažili rozbít jednotlivá uskupení, musíte je mezi sebou propojit. Členové SEAL v rámci týmu udržují silná a důvěrná pouta, ale zároveň jsou schopní udržovat důvěrné vztahy i s lidmi z venku, jako jsou jejich nadřízení důstojníci nebo zpravodajci. Věda o mezilidských vztazích ukazuje že poměrně málo z těch zdánlivě náhodných „slabých vazeb“ vzniká uvnitř masivních firemních organizací.
Existuje však celá řada způsobů, jak propojit jednotlivá uskupení v rámci vaší organizace. Vnitřní vzdělávací programy mohou pomoci vytvořit klíčové vazby mezi různými divizemi a funkčními oblastmi vaší společnosti. Určení respektovaných vedoucích pracovníků jako spolupracujících partnerů pak může být také efektivní strategií.
#4 Přijměte myšlenku „velké výzvy“
Inovace je příliš často zaměňována za agilitu. Do genetického kódu nám bylo napsáno: „přizpůsob se nebo zemři“, čímž jsme ponoukání k neustálému pohybu vpřed. Ale ty nejdůležitější inovace nějakou dobu trvají. Albert Einstein strávil deset let svého života studováním speciální teorie relativity a pak dalších deset let věnoval té obecné. Abychom byli schopni vyřešit složité a zásadní problémy, musíme se smířit s tím, že velké výzvy jsou během na dlouhou trať.
“Správná velká výzva je taková, kterou lidé, a dokonce i odborníci z oboru považují za nedosažitelnou, zkrátka mění předpoklady o tom, co je a není možné,“ řekl Bernard Meyerson, ředitel inovací společnosti IBM. Přesně takové výzvy posunují paradigmata a vytvářejí zcela nové trhy.
Důvodem, proč většina podniků nenásleduje opravdu velké výzvy není nedostatek peněz, trvalé dlouhodobé úsilí není příliš drahé, ale absence vize. Momentální konkurenční tlaky nás nutí k tomu, abychom náš čas a soustředění věnovali příliš přízemním problémům. Na určité úrovni víme, že se musíme připravit na budoucnost a plánujeme se k tomu někdy i dostat, ale většinou zůstane pouze u plánů.
Pravdou ovšem je, že nakonec budeme překonáni konkurencí, protože žádný obchodní model nemůže vydržet navždycky. To je důvod, proč se musíme vypořádat nejenom se stabilitou, ale i s disrupcí. To znamená, že musíme posunout naše myšlení, abychom se soustředili nejenom na současný trh, ale i na neustálou existenční hrozbu. Všichni čelíme světu, ve kterém můžeme přes noc přijít o konkurenční výhodu.
Vždy je lepší být připraven než se později přizpůsobovat. V době, kdy si uvědomíte, že je třeba se přizpůsobit, může být už příliš pozdě.
